Das iPod Jahr im Rückblick 2004

Weder Experten noch die allgemeine Bevölkerung hätten 2003 jemals vorhergesagt, wie stark das Jahr 2004 für Apple Computer sein würde. Nachdem Apple über viermal so viele iPods (4,4 Millionen) verkauft hatte wie 2003 (939.000), ganz zu schweigen von den iTunes-Musikverkäufen und Zubehör, erzielte Apple allein im Jahr 2004 über eine Milliarde Dollar im iPod-bezogenen Geschäft. Der Verkauf von Apples Personal Computern an PC “Wechsler” nahm zu, und gestützt durch starke Medienberichte über die Kundenzufriedenheit von Apple und die Mittelmäßigkeit seiner Wettbewerber verschob sich die öffentliche Wahrnehmung der Marke Apple entschieden von “Nische” zu “lohnenswerter Luxus”.

Dies war zweifellos ein großartiges Jahr für Apple. Mit einer iPod-fokussierten Perspektive konzentriert sich iLounge nun darauf, was in diesem Jahr gut und schlecht lief – und was wahrscheinlich 2005 passieren wird.

Kritiker mit klugen Schritten herausfordern

Nach einem Jahr, in dem der iPod der dritten Generation beträchtliches Ansehen und Schwung für die iPod-Marke aufbaute, unternahm Apple im Januar einen Schritt, der die immer noch skeptischen Mitglieder der Medien verwirrte: Es wurde der iPod mini angekündigt, der weniger Speicherkapazität als jeder frühere iPod hatte, jedoch zu einem Preis, der nur 50 Dollar niedriger war als der seines wesentlich leistungsfähigeren, vollwertigen 15-GB-Bruders. Vor dem Launch des iPod mini wurden zahlreiche Gerüchte über einen iPod für 99 oder 149 Dollar verbreitet, und viele Menschen (darunter einige bei iLounge) fragten sich laut, ob ein kleinerer, aber immer noch teurer iPod wirklich das war, was die Leute brauchten.

Die Antwort war ein durchschlagendes und trotziges Ja. Selbst zu einem Einzelhandelspreis von 249 Dollar war der iPod mini in buchstäblich jedem Geschäft, in dem er angeboten wurde, ausverkauft – monatelang – ohne jegliche Rabatte. Jüngere Käufer, Frauen und iPod-Neulinge strömten, um das handysgroße 4-GB-Gerät in ihrer Wahl von fünf Farben zu erwerben; ein internationaler Launch musste verschoben werden, um der amerikanischen Nachfrage gerecht zu werden. Nach der Veröffentlichung im Ausland standen japanische Verbraucher Schlange, um iPod minis zu kaufen, trotz jahrzehntelanger nachgewiesener Abneigung gegenüber amerikanischer Elektronik sowie der etablierten Präsenz des globalen Elektronikgiganten Sony. Sogar Apple war von seinem Glück überrascht – es konnte nicht genug produzieren, um die Nachfrage zu decken.

Apple widersetzte sich auch den Trends mit der Veröffentlichung des iPod der vierten Generation im Juli. Ohne externe Werbung oder sogar eine große Presseveranstaltung stellte das Unternehmen einen neu gestalteten weißen iPod mit nur bescheidenen Verbesserungen vor: abgesehen von einer besseren (aber nicht führenden) Akkulaufzeit und der Integration des vereinfachten Click Wheel-Controllers des iPod mini war das Unternehmen gezwungen, kleinere Softwareanpassungen wie die zufällige Wiedergabe von Songs als wichtige neue Funktionen hervorzuheben. Ein höherkapazitiver 60-GB-Festplattenspeicher wurde für die 4G-iPod-Reihe gemunkelt, erschien jedoch nicht.

Zusammengefasst war die Botschaft des Unternehmens stark: “Sie lieben bereits die Funktionen unserer früheren iPods, und dieser hier ist ein ‘Best-of’-Paket.” Apple änderte nicht einmal radikal die Preisgestaltung der iPods, wie viele erwartet hatten: iPod minis blieben bei 249 Dollar, während 299 Dollar den iPod der niedrigsten Kapazität (20 GB) der 4G-Reihe und 399 Dollar das Modell mit höherer Kapazität (40 GB) kauften. Die quasi-Preissenkungen des Unternehmens wurden größtenteils durch den Wegfall von 100 Dollar an Packungen erreicht, die zuvor die 399 und 499 Dollar teuren 3G-iPods mit denselben Speicherkapazitäten begleiteten.

Wettbewerber zielen auf den iPod

Indem Apple so viel vom iPod gleich ließ, sagte das Unternehmen, dass nichts Wesentliches an seinem Design kaputt oder reparaturbedürftig war. Aber die Wettbewerber wurden durch die Innovationspause des Unternehmens ermutigt und bezeichneten Apple zum ersten Mal namentlich als ihr Ziel. Creative brachte eine weiße, berührungsempfindliche Version seines konkurrierenden Zen-Players auf den Markt und bereitete bunte Herausforderer des iPod mini namens Zen Micros für die Feiertage vor. Dell entwickelte eine kleinere („Pocket“)-Version seines Digital Jukebox zur gleichen physischen Größe wie der iPod mini, und Rio tat dasselbe mit einer sprudelnden Alternative namens Carbon. Alle drei Unternehmen prahlten mit besserer Akkuleistung und Kapazität als der iPod mini sowie zusätzlicher Funktionalität: Mikrofone, Unterstützung für zusätzliche Musikformate und benutzerverstellbare Equalizer-Einstellungen.

Dann war da noch Sony, das aus einem langen Schlaf erwachte, um die digitale Musikrevolution, die in den letzten Jahren im Gange war, schlampig zu umarmen. Unmittelbar vor der Veröffentlichung des iPod der vierten Generation stellte Sony einen festplattenbasierten 20-GB-Network Walkman vor, der darauf abzielte, im Preis und in der Funktionalität mit Apples 399-Dollar-iPod-Hardware zu konkurrieren. Mit einem kleineren Gehäuse und dem Anspruch, sowohl eine bessere Akkuleistung als auch eine bessere Dateikompression als der iPod der dritten Generation zu bieten, wurde der Network Walkman mit einem konkurrierenden Musikdienst und einer Werbeoffensive eingeführt, die auf Walkman-exklusive Songs von Sony-Künstlern hinwies.

Aber der Network Walkman erwies sich als tot zur Ankunft. Kritiker zerfetzten Sony Connect, den iTunes-Konkurrenten des Unternehmens, und Apple hatte den verbesserten vierten Generation 299-Dollar 20-GB-iPod in den Geschäften, als der 399-Dollar-Network Walkman auftauchte. Schlimmer noch für Sony wurde bekannt, dass die Speicherkapazitätszahlen des Unternehmens unrealistisch geschönt waren, um besser als die des iPods auszusehen, und dass der Network Walkman keine MP3- oder WMA-Dateien direkt abspielen konnte – die den Großteil der von Verbrauchern verwendeten Musik ausmachten. Network Walkmen lagen in den Geschäften, und halbherzige Rabatte begannen etwa zur gleichen Zeit, als Sony versicherte, Ersatzhardware bereitzustellen.

Apples einziger anderer Rivale, Microsoft, versuchte eine andere Taktik und entwickelte Software für einen neuen tragbaren Medienhardwarestandard, von dem es glaubte, dass er von Partnerunternehmen wie iRiver, Samsung und Creative populär gemacht werden würde.

Die Plattform “Windows XP Portable Media Centers” ermöglicht es einem einzelnen Gerät, Filme, Musik und digitale Fotos abzuspielen, mit Preisen ab 500 Dollar. Obwohl diese Unternehmen im Herbst 2004 konkurrierende Player auf den Markt brachten, wurde keiner von ihnen mehr als ein kurzer Aufblitz im öffentlichen Bewusstsein wahrgenommen. Apple-Manager starteten eine PR-Offensive mit dem Slogan “Es geht um die Musik, Dummkopf”, und dank Apples Dominanz im Medienbewusstsein und in der öffentlichen Meinung wurden Microsofts Entwürfe ironischerweise als unpraktisch oder zu weit voraus für die Mainstream-Kunden abgetan.

Die Auswirkungen des iTunes Music Store

Eine der größten Eintrittsbarrieren für jeden iPod-Konkurrenten ist und wird weiterhin der iTunes Music Store sein, ein vollständig und durchdacht realisierter Ansatz zum Verkauf digitaler Inhalte online. Ohne auf die unzähligen Innovationen einzugehen, die Apple für den Music Store entwickelt hat, genügt es zu sagen, dass Apple im Jahr 2004 fast alles richtig gemacht hat – von Schnittstellenanpassungen bis hin zur Erweiterung seines Musik-Katalogs und der Erhöhung der Anzahl der Länder, die Zugang dazu haben. Während große Plattenkünstler vor einem Jahr digitale Distribution mieden, sind heute viele bereit, ihre Musik auf iTunes zu präsentieren oder sie gleichzeitig online mit den physischen Verkäufen ihrer neuen Singles und Alben zu verkaufen.

Dies wurde nur durch Apples jüngste und aggressive Förderung der Rockband U2 verstärkt, die das Bewusstsein für ein Album schuf, das anschließend international auf Platz eins landete und die Verkaufszahlen der Band im Inland fast verdoppelte. Nach einem halben Jahrzehnt stetiger Rückgänge im Verkauf von Musik im Einzelhandel hat sich Apple als das Nächste etabliert, was die Musikbranche als potenziellen Retter hatte – ein Förderer einzelner Künstler, der gleichzeitig die kreative Produktion einer gesamten Branche vermarkten und verkaufen kann.

Selbst etablierte Musikunternehmen wie Sony, die sich bemühten, Macy Gray und Steven Tyler von Aerosmith in Marketingkampagnen für ihre eigenen Produkte einzubeziehen, kamen im Vergleich schwach und von der Marktsituation losgelöst rüber. Nicht-Musikunternehmen von Walmart bis RealNetworks haben andere Taktiken mit Apple versucht und alles von aggressiv rabattierten Downloads bis hin zu höherwertiger und multi-hardware-kompatibler Musik angeboten. In jedem Fall – richtig oder falsch – haben Experten diese Bemühungen nahezu ignoriert und wiederholt den iTunes Music Store unterstützt. Und der einzige Weg, den iTunes Music Store vollständig zu genießen, abgesehen vom Brennen altmodischer CDs, ist der Besitz eines iPods: ein doppelter Gewinn für Apple.

Apples einzige auffällige Schwäche im iTunes-Bereich im Moment ist seine Abwesenheit in bevölkerungsreichen und/oder prestigeträchtigen asiatischen Gebieten, einige aufgrund übermäßig aggressiver (protektionistischer) öffentlicher und/oder privater geistiger Eigentumsbedenken, andere aufgrund unteraggressiver regulatorischer und/oder geistiger Eigentumsregime. Während der Gewinn von Marktanteilen in Japan und China zwei sehr unterschiedliche Fähigkeiten erfordert, ist es unbestreitbar, dass der iPod entweder oder beide benötigt, um seinen Platz in der Geschichte neben dem Walkman zu sichern.

Und iLounge bleibt überzeugt, dass Apple das Potenzial hat, eine weitere Schwäche – territoriale Unterschiede in der Verfügbarkeit von Musik – in eine unvergleichliche Stärke zu verwandeln. Musikfans mussten jahrelang in fremde Länder reisen oder “seltene” Alben aus dem Ausland importieren, aufgrund von “lokalen Exklusivverträgen” oder der begrenzten territorialen Vermarktung eines bestimmten Künstlers. Apple könnte mit einem Federstrich und drei Mausklicks das erreichen, was Tower Records und andere stationäre Anbieter jahrelang erfolglos versucht haben – ein einzelner Laden, der Musik für Kunden überall auf dem Globus verkauft.

Aktuelle Rollouts des iTunes Music Store von Nation zu Nation haben in diesem Bereich ruhige Einschränkungen erfahren; der kanadische iTMS beispielsweise wurde mit einem 700.000-Song-Subset des über 1.000.000 Songs umfassenden amerikanischen iTMS-Katalogs gestartet, und es gibt weiterhin Fragen darüber, ob beispielsweise amerikanische Verbraucher in der Lage sein werden, die gesamte Musik aus dem eventualen japanischen iTunes Music Store zu kaufen. Apple könnte seine Wettbewerber devastieren, indem es einen universellen Store schafft und ausländischen Künstlern einen noch größeren potenziellen Markt für ihre Musik garantiert.

Partner gewinnen: HP, Motorola, U2, SigmaTel

Obwohl die iPod-Verkäufe im Vergleich zu 2004 recht gut liefen, kam ein Großteil von Apples jüngster Markenstärke aus einem Gefühl der Unvermeidlichkeit: Irgendwann, in Abwesenheit eines legitimen einzelnen Konkurrenten zum iPod, begannen die Menschen anzunehmen, dass der digitale Musikkrieg vorbei war und dass Apple gewonnen hatte. Während es unmöglich ist, ein einzelnes Datum für den Wandel in der öffentlichen Meinung festzulegen, da er allmählich geschah, haben mehrere kritische Partnerschaftsereignisse im Jahr 2004 zusammen die Winde der öffentlichen Meinung stark zu Gunsten von Apple gedreht.

Zu Beginn des Jahres 2004 kündigte Apples Konkurrent Hewlett-Packard an, dass es beschlossen hatte, mit Apple zusammenzuarbeiten, anstatt gegen das Unternehmen im digitalen Musikmarkt zu konkurrieren. Bekannt für seine zahlreichen Produkteinführungen und aggressives Marketing hätte HP zweifellos einen Konkurrenten zum iPod auf den Markt bringen können – und es besaß sogar ein Patent auf eine der zugrunde liegenden Technologien des Geräts. Aber als ein Unternehmen mit dem Slogan “Erfinden” sagte, dass es den iPod klonen und nicht übertreffen würde, erhielt Apple den bestmöglichen Schub – einen aus wirklich unerwarteten Quellen. Jede Andeutung, dass Apple die Größe von Dell, Sony oder Microsoft erreichen müsste, um im Markt zu konkurrieren, wurde effektiv unterdrückt.

Mitte 2004 kündigte Apple stillschweigend eine Partnerschaft mit dem Mobiltelefonhersteller Motorola an, um die iTunes-Unterstützung in kommenden Motorola-Mobiltelefonen zu integrieren. Die Prämisse war einfach: Neue Motorola-Telefone werden in der Lage sein, AAC-kodierte Songs abzuspielen, die aus Apples iTunes Music Store heruntergeladen wurden, ein indirekter Weg, um gegen das zunehmend beliebte Geschäft mit Klingeltonmusik anzutreten. Apples 99-Cent-pro-kompletem-Song-Download-Option wird indirekt gegen Dienste konkurrieren, die abgespeckte Versionen von Songs für bis zu 1,99 Dollar pro Download anbieten – indirekt in dem Sinne, dass Apple im Moment ihre Kunden nicht erreichen kann, es sei denn, diese Kunden wechseln die Telefone. Eine Verbindung zur iPod-Marke allein könnte ausreichen, um die Menschen dazu zu bringen, das zu tun. Wenn Apple ein echtes Hybrid-iPod-Telefon entwickeln würde, wer weiß, was passieren könnte?

Wie bereits erwähnt, bildete das Unternehmen auch eine unerwartete Allianz mit U2, einer Band, die kommerzielle Verwendungen ihrer Musik außerhalb traditioneller Alben-, Konzert- und Videoformate berühmt abgelehnt hatte.

Durch die Partnerschaft mit einer so etablierten und immer beliebten Gruppe erhöhte Apple nicht nur seine eigene Glaubwürdigkeit in der Musikbranche, sondern bot auch zwei einzigartige Verkaufschancen. Es wurden co-branded und einzigartige iPods mit einer Aufteilung der Tantiemen (der iPod U2 Special Edition) geschaffen und das “digitale Boxset” erfunden – ein ultra-teures, aber vollständiges Back-Katalog der Musik einer Band. Die Botschaft an andere Bands war kristallklar: Selbst wenn Sie groß und reich sind, kann Apple Sie noch größer und reicher machen.

Schließlich begannen Ende 2004 Gerüchte zu kursieren, dass Apple plante, den einzigen verbleibenden Teil des digitalen Musikmarktes zu erobern, den es noch nicht kontrollierte: Musikspieler mit Festkörper- (“Flash”)-Speicher. Analysten berichteten, dass Apple einen Vertrag mit SigmaTel, dem Anbieter von Chips für zahlreiche konkurrierende digitale Musikgeräte, abgeschlossen hatte, um seinen winzigen Chip in ein bevorstehendes flashbasiertes iPod-Produkt zu integrieren. Wenn dies zutrifft, würde Apples Deal mit SigmaTel (nach jahrelanger Zusammenarbeit mit PortalPlayer und Wolfson Microelectronics, Lieferanten von Chips, die sowohl im iPod als auch im iPod mini verwendet werden) signalisieren, dass Apple weiterhin besorgt über Preisgestaltung, Rentabilität und schnelle Lieferung neuer und kleinerer Produkte an das untere Ende des Musikspieler-Marktes ist und nicht glaubt, dass seine bestehenden Partner eine ebenso attraktive Lösung anbieten können. Während es Vor- und Nachteile hat, die Lieferkette eines Unternehmens zu erweitern, denken wir, dass Flexibilität in dieser Hinsicht für Apple (und die Verbraucher) zu diesem Zeitpunkt eine gute Sache ist.

Fehler und der iPod photo

Es kam nah dran, aber 2004 war kein perfektes Jahr für Apple. Trotz all seiner Erfolge hatte Apple seinen kleinen und unendlich diskutierbaren Anteil an Fehltritten und verpassten Gelegenheiten – die Art von “Problemen”, die die Geschichte letztendlich anders beurteilen könnte.

Apple hat über Jahre hinweg von einer bestimmten öffentlichen Wahrnehmung profitiert – der des Nachbarn, dessen Haus besser aussah als Ihres, aber viel mehr kostete und Sie gelegentlich daran erinnerte, dass dies der Fall war. In einer Welt voller Menschen, die bereit sind, zweitklassige Qualität zu akzeptieren, wenn der Preis stimmt, haben die Produkte von Apple historisch an Beliebtheit verloren, jedes Mal, wenn ein Wettbewerber nah genug kam, um einen niedrigeren Preis zu verlangen. Und die Kunden dieses Wettbewerbers kommen unweigerlich dazu, die Produkte von Apple als unnötig snobistisch und überteuert abzulehnen.

In der Vergangenheit hat Apple solche negativen Wahrnehmungen gefüttert, indem es sich weigerte, im unteren Preissegment zu konkurrieren, und indem es Allianzen mit Unternehmen ablehnte, die die Verbreitung seiner Technologien möglicherweise erweitern könnten, möglicherweise (oder wahrscheinlich) auf Kosten der direkten Kontrolle von Apple über die Zukunft dieser Technologien. Schlimmer noch, wie der reiche Nachbar, der Sie zum Abendessen einlädt und dann entweder 20 Minuten vor oder nach dem geplanten Beginn des Essens absagt, hat Apple gelegentlich solche Allianzen eingegangen, nur um sie später zurückzuziehen und aufzuheben.

In diesem Jahr, obwohl Apple sich mit Hewlett-Packard verbündete, verspottete es eine sehr öffentliche Anfrage von RealNetworks, sich auf digital herunterladbare Musik zu verbünden, was Real zwang, mit einer konkurrierenden, iPod-kompatiblen Download-Lösung namens Harmony voranzuschreiten. Obwohl Apple Harmony in der öffentlichen Meinung erfolgreich unterbot, indem es es öffentlich kritisierte und lediglich drohte, iPods inkompatibel zu machen, ist das größere Problem, welchen Wert Apple dem Markt hätte hinzufügen können, indem es sich mit Real gegen Microsoft und Sony verbündet hätte. Einen willigen Verbündeten abzulehnen – oder schlimmer noch, ihn zu einem Feind zu machen – ist letztendlich nicht im besten Interesse von Apple oder des iPods. Die einzige Frage, die wir haben, ist, ob hinter den Kulissen etwas mehr vor sich ging, das Apples anfänglich bruske Antwort rechtfertigte.

In ähnlicher Weise machte Apple nur einen kleinen Schritt in Richtung des Marktes für Massen-iPod-Verkäufe mit einem Produkt, das zum Preis von 250 Dollar angeboten wurde. Die traditionelle Weisheit der Unterhaltungselektronik besagt, dass bestimmte Preispunkte magische Zahlen für spezifische Gruppen von Verbrauchern sind: Ein Preis von 399 Dollar oder mehr für ein neues Produkt garantiert, dass es nur von einer kleinen Gruppe von frühen Anwendern gekauft wird, während aufeinanderfolgende 50- und 100-Dollar-Rückgänge von diesem Preisniveau das Potenzial haben, die Nachfrage nach einem anständigen Produkt radikal zu steigern.

(Zum Beispiel stellte Sony Anfang dieses Jahres fest, dass 90 % der Verkäufe der ursprünglichen PlayStation erst nach Erreichen des Preises von 149,99 Dollar stattfanden. Nachdem sie in den USA zu einem Preis von 299,99 Dollar und in Japan zu einem Preis von etwa 390 Dollar gestartet war, benötigte Sony zweieinhalb Jahre und 12 Millionen verkaufte PlayStations, um den Preis von 149,99 Dollar zu erreichen. Der iPod feierte gerade seinen dritten Geburtstag. Dass Sony letztendlich über 100 Millionen PlayStations verkaufte – 88 Millionen zu 149,99 Dollar oder weniger – ist sehr aufschlussreich.)

Die gleichen Preisrealitäten werden wahrscheinlich auch für den iPod gelten. Zubehörhersteller berichten bereits von “signifikanten” Verkaufsunterschieden zwischen Produkten, die für 299 und 399 Dollar iPods hergestellt wurden, und die Bestände von iPods in Einzelhandelsgeschäften deuten darauf hin, dass Apples Produktion darauf ausgerichtet ist, die größere Nachfrage nach der unteren, preisgünstigeren iPod-Hardware zu decken. Angesichts der Kosten anderer Apple-Alternativen wäre es nicht überraschend zu erfahren, dass der Preis von 249 Dollar für den iPod mini (und nicht irgendeine seiner anderen Funktionen) dazu führte, dass er innerhalb weniger Tage nach seiner Veröffentlichung ausverkauft war; er könnte einem vorhersehbaren Angebot/Nachfrage-Kurve folgen. Aber alles in allem, selbst unter Berücksichtigung von “Ausverkäufen”, hat Apple bis zu diesem Zeitpunkt nur sechs Millionen iPods verkauft – genug, um eine Dominanz durch Wahrnehmung zu schaffen, aber nicht genug, um den Eintritt anderer Wettbewerber auszuschließen. Ausverkäufe sind nur in absolutem Sinne wichtig, wenn man eine Menge Produkte zu verkaufen hat.

Dass Apple den Preis des iPod mini nicht gesenkt hat, ist zumindest teilweise (und verständlicherweise) auf seine Unfähigkeit zurückzuführen, genügend Einheiten zu produzieren, um die aktuelle Nachfrage zu decken.