L'année de l'iPod en revue 2004

Ni les experts ni la population générale en 2003 n’auraient jamais prédit à quel point 2004 serait une année forte pour Apple Computer. Ayant vendu plus de quatre fois plus d’iPods (4,4 millions) qu’en 2003 (939 000), sans parler des ventes de musique sur iTunes et des accessoires, Apple a réalisé plus d’un milliard de dollars d’affaires liées à l’iPod en 2004 seulement. Les ventes des ordinateurs personnels d’Apple aux “switchers” PC ont augmenté, et soutenue par de forts rapports médiatiques sur la satisfaction des clients d’Apple et la médiocrité de ses concurrents, la perception populaire de la marque Apple a clairement évolué de “niche” à “luxe valable”.

Cette année a sans aucun doute été formidable pour Apple. Avec une perspective axée sur l’iPod, iLounge se concentre maintenant sur ce qui a bien et mal fonctionné cette année - et ce qui est susceptible de se produire en 2005.

Défier les critiques avec des mouvements intelligents

Après une année où le troisième iPod a acquis un cachet et un élan considérables pour la marque iPod, Apple a fait un pas en janvier qui a déconcerté les membres encore sceptiques des médias : elle a annoncé l’iPod mini, qui avait une capacité de stockage inférieure à tout iPod précédent, mais à un prix seulement 50 $ inférieur à son frère de 15 Go beaucoup plus capable. Taquiné avant le lancement de l’iPod mini avec des rumeurs d’un iPod à 99 $ ou 149 $, de nombreuses personnes (y compris certaines chez iLounge) se sont demandé à voix haute si un iPod plus petit mais toujours coûteux était vraiment ce dont les gens avaient besoin.

La réponse a été un retentissant et défiant oui. Même à un prix de détail de 249 $, l’iPod mini s’est vendu dans littéralement tous les magasins où il est apparu - pendant des mois - sans aucune remise. Les acheteurs plus jeunes, les femmes et les nouveaux utilisateurs d’iPod se sont précipités pour acquérir l’unité de 4 Go de la taille d’un téléphone portable dans leur choix de cinq couleurs ; un lancement international a dû être retardé pour répondre à la demande américaine. Une fois sorti à l’étranger, les consommateurs japonais se sont alignés pour acheter des iPod minis malgré des décennies d’antipathie prouvée envers l’électronique américaine, ainsi que la présence établie du géant mondial de l’électronique Sony. Même Apple a été surprise par sa bonne fortune - elle ne pouvait pas en fabriquer assez pour répondre à la demande.

Apple a également défié les tendances avec la sortie de l’iPod de quatrième génération en juillet. Sans battage médiatique externe ni même un grand événement de presse, la société a présenté un iPod blanc redessiné avec seulement des améliorations modestes : à part une meilleure (mais pas de classe leader) autonomie de batterie et l’incorporation du contrôleur Click Wheel simplifié de l’iPod mini, la société a dû mettre en avant des ajustements logiciels mineurs tels que la lecture aléatoire des chansons comme nouvelles fonctionnalités clés. Un disque dur de 60 Go à plus grande capacité était censé apparaître dans la gamme 4G iPod, mais ne l’a pas fait.

Paraphrasé, le message de la société était fort : “vous aimez déjà les fonctionnalités de nos iPods précédents, et celui-ci est un package ‘best-of’”. Apple n’a même pas radicalement changé les points de prix des iPods, comme beaucoup s’y attendaient : les iPod minis sont restés à 249 $, tandis que 299 $ achetait l’iPod 4G de plus faible capacité (20 Go) et 399 $ le modèle de plus grande capacité (40 Go). Les quasi-baisses de prix de la société ont été réalisées en grande partie en supprimant 100 $ de pack-ins qui accompagnaient auparavant les iPods 3G de 399 $ et 499 $ avec les mêmes capacités de stockage.

Les concurrents visent l’iPod

En gardant tant de choses sur l’iPod identiques, Apple disait que rien de significatif dans son design n’était cassé ou avait besoin d’être réparé. Mais les concurrents ont été encouragés par la pause d’innovation de la société, et pour la première fois, ils ont spécifié Apple par son nom comme leur cible. Creative a précipité une version blanche et tactile de son lecteur Zen concurrent sur le marché, et a préparé des challengers colorés de l’iPod mini appelés Zen Micros pour une sortie pendant les vacances. Dell a créé une version plus petite (“Pocket”) de son Jukebox numérique à la même taille physique que l’iPod mini, et Rio a fait de même avec une alternative bulle appelée le Carbon. Les trois entreprises ont vanté de meilleures performances de batterie et une capacité que l’iPod mini, ainsi que des fonctionnalités supplémentaires : microphones, support pour des formats musicaux supplémentaires et réglages d’égaliseur ajustables par l’utilisateur.

Puis il y avait Sony, qui s’est réveillé d’un long sommeil pour embrasser maladroitement la révolution de la musique numérique qui était en cours depuis plusieurs années. Juste avant la sortie de l’iPod de quatrième génération, Sony a introduit un Network Walkman basé sur disque dur de 20 Go destiné à rivaliser en prix et en fonctionnalité avec le matériel iPod à 399 $ d’Apple. Se vantant d’un corps plus petit et affirmant à la fois de meilleures performances de batterie et de compression de fichiers que l’iPod de troisième génération, le Network Walkman a été lancé avec à la fois un service de musique concurrent et une campagne publicitaire suggérant des chansons exclusives aux Walkman d’artistes enregistrés par Sony.

Mais le Network Walkman s’est avéré mort à son arrivée. Les critiques ont déchiqueté Sony Connect, le concurrent d’iTunes de la société, et Apple avait l’iPod 20 Go de quatrième génération amélioré à 299 $ dans les magasins au moment où le Network Walkman à 399 $ est apparu. Pire encore pour Sony, il a été révélé que les chiffres de capacité de stockage de la société avaient été déformés de manière irréaliste pour apparaître meilleurs que ceux de l’iPod, et que le Network Walkman ne pouvait pas lire directement les fichiers MP3 ou WMA - qui constituent la majeure partie de la musique utilisée par les consommateurs. Les Network Walkmen sont restés sur les étagères des magasins, et des remises à moitié cœur ont commencé à peu près au même moment où Sony promettait un matériel de remplacement.

Le seul autre rival d’Apple, Microsoft, a essayé une tactique différente, développant un logiciel pour une nouvelle norme matérielle de médias portables qu’il croyait serait popularisée par des entreprises partenaires comme iRiver, Samsung et Creative.

La plateforme “Windows XP Portable Media Centers” permet à un seul appareil de lire des films, de la musique et des photographies numériques, avec des prix commençant à 500 $. Bien que des lecteurs concurrents aient été lancés par ces entreprises à l’automne 2004, aucun n’a été plus qu’un point sur le radar du public. Les dirigeants d’Apple ont lancé une offensive de relations publiques “c’est la musique, idiot”, et grâce à la domination d’Apple sur l’esprit médiatique et l’opinion publique, les conceptions de Microsoft ont été ironiquement rejetées comme impraticables ou trop en avance sur leur temps pour les clients grand public.

L’impact de l’iTunes Music Store

L’un des plus grands obstacles à l’entrée pour tout concurrent de l’iPod est et continuera d’être l’iTunes Music Store, une approche complètement et soigneusement réalisée pour vendre du contenu numérique en ligne. Sans s’attarder sur les innombrables innovations développées par Apple pour le Music Store, il suffit de dire qu’Apple a presque tout fait correctement avec le service en 2004 - des ajustements d’interface à l’expansion de son catalogue de musique et à l’augmentation du nombre de pays éligibles pour y accéder. Alors que les grands artistes enregistrés évitaient la distribution numérique il y a seulement un an, aujourd’hui beaucoup sont prêts à présenter leur musique sur iTunes ou à la vendre simultanément en ligne avec les ventes physiques de leurs nouveaux singles et albums.

Cela a été encore renforcé par la récente et agressive promotion par Apple du groupe de rock U2, augmentant la notoriété d’un album qui a ensuite atteint le numéro un à l’international et presque doublé l’entrée de chartes la plus vendue du groupe sur le plan national. Après un demi-décennie de déclins constants des ventes de musique en magasin, Apple s’est établie comme la chose la plus proche d’un potentiel sauveur que l’industrie musicale ait jamais eu - un promoteur d’artistes individuels qui peut simultanément commercialiser et vendre la production créative de toute une industrie.

Même les entreprises de musique établies comme Sony, qui a fait des efforts pour impliquer Macy Gray et Steven Tyler d’Aerosmith dans des campagnes de marketing pour ses propres produits, ont semblé faibles et déconnectées du marché par rapport. Des entreprises non musicales de Walmart à RealNetworks ont essayé d’autres tactiques avec Apple, offrant tout, des téléchargements agressivement réduits à de la musique de meilleure qualité et compatible avec plusieurs formats matériels. Dans tous les cas - juste ou faux - les experts ont presque ignoré ces efforts et ont répété leur soutien à l’iTunes Music Store. Et la seule façon de profiter pleinement de l’iTunes Music Store, autre que de graver des CD à l’ancienne, est d’avoir un iPod : un double gain pour Apple.

La seule faiblesse évidente d’Apple dans l’iTunes en ce moment est son absence dans des territoires asiatiques peuplés et/ou prestigieux, certains en raison de préoccupations intellectuelles publiques et/ou privées (protectionnistes) trop agressives, d’autres en raison de régimes réglementaires et/ou de propriété intellectuelle peu agressifs. Bien que gagner des parts de marché japonaises et chinoises nécessite deux ensembles de compétences très différents, il est indéniable que l’iPod a besoin de l’un ou l’autre pour sécuriser sa place dans l’histoire aux côtés du Walkman.

Et iLounge reste convaincu qu’Apple a le potentiel de transformer une autre faiblesse - les divisions territoriales de la disponibilité de la musique - en une force sans précédent. Les fans de musique ont dû pendant des années visiter des pays étrangers ou importer des albums “rares” de l’étranger en raison d’”exclusivités locales” ou du marketing territorial limité d’un artiste particulier. Apple pourrait réaliser d’un coup de stylo et de trois clics de souris ce que Tower Records et d’autres vendeurs physiques ont essayé sans succès d’atteindre pendant des années - une seule vitrine qui vend la musique de toute la planète à des clients partout dans le monde.

Les déploiements actuels nation par nation de l’iTunes Music Store ont vu des limitations discrètes dans ce domaine ; l’iTMS canadien par exemple a été lancé avec un sous-ensemble de 700 000 chansons du catalogue américain de plus de 1 000 000 de chansons, et il continue d’y avoir des questions quant à savoir si, disons, les consommateurs américains pourront acheter toute la musique du futur iTunes Music Store japonais. Apple pourrait dévaster ses concurrents en créant un magasin universel et en garantissant aux artistes étrangers un marché potentiel encore plus large pour leur musique.

Gagner des partenaires : HP, Motorola, U2, SigmaTel

Bien que les ventes d’iPod se soient bien comportées sur une base comparative en 2004, une grande partie de la super force de marque récente d’Apple est venue d’un sentiment d’inévitabilité : à un moment donné, en l’absence de tout concurrent légitime à l’iPod, les gens ont commencé à supposer que la guerre de la musique numérique était terminée et qu’Apple avait gagné. Bien qu’il soit impossible de mettre une date unique sur le changement d’opinion publique puisque cela s’est produit progressivement, plusieurs événements de partenariat critiques en 2004 ont ensemble tourné les vents de l’opinion publique fortement en faveur d’Apple.

Au début de 2004, le concurrent d’Apple Hewlett-Packard a annoncé qu’il avait décidé de s’associer à Apple plutôt que de rivaliser contre la société sur le marché de la musique numérique. Connue pour ses nombreux lancements de produits et son marketing agressif, HP aurait sans aucun doute pu lancer un concurrent à l’iPod - et elle possédait même un brevet sur l’une des technologies sous-jacentes de l’appareil. Mais lorsqu’une entreprise avec le slogan “Inventer” a déclaré qu’elle clonerait plutôt que de sur-ingénier l’iPod, Apple a reçu le meilleur coup de pouce possible - un coup de pouce venant de secteurs vraiment inattendus. Toute suggestion qu’Apple avait besoin d’être de la taille de Dell, Sony ou Microsoft pour rivaliser sur le marché a été efficacement étouffée.

Au milieu de 2004, Apple a discrètement annoncé un partenariat avec le fabricant de téléphones sans fil Motorola pour apporter le support d’iTunes aux futurs téléphones cellulaires de marque Motorola. Le principe était simple : les nouveaux téléphones Motorola pourront lire des chansons encodées en AAC téléchargées depuis l’iTunes Music Store d’Apple, une manière détournée de défier le marché de la musique de sonnerie de plus en plus populaire. L’option de téléchargement de chansons complètes à 99 cents d’Apple concurrencera indirectement les services offrant des versions réduites de chansons pour autant que 1,99 $ par téléchargement - indirectement dans le sens où, pour le moment, Apple ne peut pas atteindre leurs clients à moins que ces derniers ne changent de téléphone. Un lien avec la marque iPod pourrait à lui seul suffire à inciter les gens à le faire. Si Apple développait un véritable téléphone hybride iPod, qui sait ce qui pourrait se passer ?

Comme noté précédemment, la société a également formé une alliance inattendue avec U2, un groupe qui a célèbrement rejeté les utilisations commerciales de sa musique en dehors des albums traditionnels, des concerts et des vidéos.

En s’associant avec un groupe aussi établi et perpétuellement populaire, Apple a non seulement renforcé sa propre crédibilité dans le secteur de la musique, mais a également offert deux perspectives de vente uniques. Elle a créé des iPods co-marqués et uniques avec partage des redevances (l’iPod U2 Special Edition), et a inventé le “coffret numérique” - un catalogue complet ultra-prisé de la musique d’un groupe. Le message aux autres groupes était clair : même si vous êtes grand et riche, Apple peut vous rendre encore plus grand et plus riche.

Enfin, à la fin de 2004, des rumeurs ont commencé à circuler selon lesquelles Apple prévoyait de conquérir la seule partie restante du marché de la musique numérique qu’elle ne contrôlait pas encore : les lecteurs de musique à mémoire solide (“flash”). Les analystes ont rapporté qu’Apple avait contracté avec SigmaTel, fournisseur de puces pour de nombreux appareils de musique numérique concurrents, pour utiliser sa petite puce dans un produit iPod basé sur flash imminent. Si cela s’avère vrai, l’accord d’Apple avec SigmaTel (après avoir travaillé pendant des années avec PortalPlayer et Wolfson Microelectronics, fournisseurs de puces utilisées à la fois dans l’iPod et l’iPod mini) signalerait qu’Apple reste préoccupée par les prix, la rentabilité et la livraison rapide de nouveaux produits plus petits sur le marché des lecteurs de musique bas de gamme, et ne croyait pas que ses partenaires existants avaient une solution tout aussi attrayante disponible. Bien qu’il y ait des avantages et des inconvénients à élargir la chaîne de fournisseurs d’une entreprise, nous pensons que la flexibilité à cet égard est une bonne chose pour Apple (et les consommateurs) en ce moment.

Erreurs et l’iPod photo

Cela a été proche, mais 2004 n’a pas été une année parfaite pour Apple. Pour tous ses succès, Apple a eu sa petite part d’erreurs et d’opportunités manquées - les sortes de “problèmes” que l’histoire pourrait finalement juger autrement.

Apple a joué sur une certaine perception publique pendant des années - celle du voisin d’à côté dont la maison avait l’air mieux que la vôtre, mais coûtait beaucoup plus cher, et qui vous rappelait parfois ces deux faits. Dans un monde plein de gens prêts à accepter une qualité de deuxième choix si le prix est juste, les produits d’Apple ont historiquement diminué en popularité chaque fois qu’un concurrent s’est approché suffisamment à un prix inférieur. Et les clients de ce concurrent en viennent inévitablement à ressentir du ressentiment et à rejeter les produits d’Apple comme inutilement snob et trop chers.

Dans le passé, Apple a alimenté de telles perceptions négatives en refusant de rivaliser sur le bas de gamme en termes de prix, et en rejetant des alliances avec des entreprises qui pourraient élargir la diffusion de ses technologies au prix possible (ou probable) d’un contrôle direct d’Apple sur l’avenir de ces technologies. Pire encore, comme le riche voisin qui vous invite à dîner puis annule soit 20 minutes avant, soit après que le repas était censé commencer, Apple a parfois conclu de telles alliances pour ensuite revenir sur sa décision et les annuler.

Cette année, bien qu’Apple se soit alliée avec Hewlett-Packard, elle a raillé une demande très publique de RealNetworks pour s’allier sur la musique téléchargeable numériquement, obligeant Real à aller de l’avant avec une solution de téléchargement concurrente compatible avec l’iPod appelée Harmony. Bien qu’Apple ait réussi à sous-coter Harmony dans l’opinion publique en la critiquant publiquement et en menaçant simplement de rendre les iPods incompatibles avec celle-ci, la question plus importante est de savoir quelle valeur Apple aurait pu ajouter au marché en s’associant avec Real contre Microsoft et Sony. Rejeter un allié prêt - ou pire encore, en faire un ennemi - n’est finalement pas dans le meilleur intérêt d’Apple ou de l’iPod. La seule question que nous avons est de savoir si quelque chose de plus se passait en coulisses qui justifiait la réponse initialement brusque d’Apple.

De même, Apple n’a fait qu’un petit pas vers l’entrée dans les ventes d’iPod de masse avec un produit au prix de 250 $. La sagesse traditionnelle en électronique grand public stipule que certains points de prix sont des chiffres magiques pour des groupes spécifiques de consommateurs : un prix de 399 $ ou plus pour tout nouveau produit garantit qu’il ne sera acheté que par un petit groupe d’adopteurs précoces, tandis que des baisses successives de 50 $ et 100 $ à partir de ce niveau de prix ont le potentiel d’élargir radicalement la demande pour un produit décent.

(Par exemple, Sony a noté plus tôt cette année que 90 % des ventes de la PlayStation originale n’ont eu lieu qu’après qu’elle ait atteint le prix de 149,99 $. Ayant commencé à un prix de 299,99 $ aux États-Unis et à un prix d’environ 390 $ au Japon, il a fallu à Sony deux ans et demi et 12 millions de PlayStations vendues pour atteindre le prix de 149,99 $. L’iPod vient de célébrer son troisième anniversaire. Que Sony ait finalement vendu plus de 100 millions de PlayStations - 88 millions à 149,99 $ ou moins - est très révélateur.)

Les mêmes réalités de prix sont susceptibles de s’appliquer à l’iPod. Les fabricants d’accessoires rapportent déjà des différences “significatives” dans les ventes entre les produits fabriqués pour les iPods à 299 $ et 399 $, et les stocks d’iPods dans les magasins de détail suggèrent qu’Apple a orienté sa fabrication vers la satisfaction d’une plus grande demande pour le matériel iPod de bas de gamme et à bas prix. Étant donné le coût des autres alternatives d’Apple, il ne serait pas surprenant d’apprendre que le prix de 249 $ de l’iPod mini (plutôt que l’une de ses autres caractéristiques) a causé son épuisement en quelques jours après sa sortie ; il peut suivre une courbe d’offre/demande prévisible. Mais tout bien considéré, même en tenant compte des “épuisements”, Apple n’a toujours vendu que six millions d’iPods à ce stade - suffisamment pour créer une domination par perception, mais pas assez pour empêcher l’entrée d’autres concurrents. Les épuisements ne sont importants qu’en termes absolus lorsque vous avez des tonnes de produits à vendre.

Le fait qu’Apple n’ait pas abaissé le prix de l’iPod mini est au moins partiellement (et compréhensiblement) attribuable à son incapacité à fabriquer suffisamment d’unités pour répondre à la demande actuelle.