O Ano do iPod em Revisão 2004

Nem os especialistas nem a população em geral em 2003 teriam previsto quão forte seria o ano de 2004 para a Apple Computer. Tendo vendido mais de quatro vezes mais iPods (4,4 milhões) do que vendeu em 2003 (939.000), sem mencionar as vendas de música do iTunes e acessórios, a Apple fez bem mais de um bilhão de dólares em negócios relacionados ao iPod apenas em 2004. As vendas de computadores pessoais da Apple para “migrantes” de PC aumentaram, e impulsionada por fortes relatórios da mídia sobre a satisfação do cliente da Apple e a mediocridade de seus concorrentes, a percepção popular da marca Apple mudou decisivamente de “nicho” para “luxo que vale a pena”.

Este foi, sem dúvida, um grande ano para a Apple. Com uma perspectiva focada no iPod, o iLounge agora se concentra no que deu certo e errado neste ano – e o que provavelmente acontecerá em 2005.

Desafiando Críticos com Movimentos Inteligentes

Saindo de um ano em que o iPod de terceira geração construiu um considerável prestígio e impulso para a marca iPod, a Apple deu um passo em janeiro que confundiu membros da mídia ainda céticos: anunciou o iPod mini, que apresentava menos capacidade de armazenamento do que qualquer iPod anterior, mas com um preço apenas $50 inferior ao seu irmão de 15GB, muito mais capaz. Provocado antes do lançamento do iPod mini com rumores de um iPod de $99 ou $149, muitas pessoas (incluindo algumas do iLounge) se perguntaram em voz alta se um iPod menor, mas ainda caro, era realmente o que as pessoas precisavam.

A resposta foi um retumbante e desafiador sim. Mesmo com um preço de varejo de $249, o iPod mini esgotou em literalmente todas as lojas onde apareceu – por meses – sem qualquer desconto. Compradores mais jovens, mulheres e novatos do iPod correram para pegar a unidade de 4GB do tamanho de um celular em sua escolha de cinco cores; um lançamento internacional teve que ser adiado para atender à demanda americana. Uma vez lançado no exterior, consumidores japoneses formaram filas para comprar iPods minis, apesar de décadas de antipatia comprovada em relação à eletrônica americana, bem como a presença estabelecida do gigante global de eletrônicos Sony. Até a Apple ficou surpresa com sua boa sorte – não conseguia produzir o suficiente para atender à demanda.

A Apple também desafiou tendências com o lançamento do iPod de quarta geração em julho. Sem alarde externo ou mesmo um grande evento de imprensa, a empresa apresentou um iPod branco redesenhado com apenas melhorias modestas: além de uma melhor (mas não líder de classe) duração da bateria e a incorporação do controlador Click Wheel simplificado do iPod mini, a empresa teve que destacar pequenas alterações de software, como a reprodução aleatória de músicas, como novos recursos principais. Um disco rígido de 60GB de maior capacidade foi especulado para aparecer na linha do iPod 4G, mas não apareceu.

Parafraseando, a mensagem da empresa era forte: “você já ama os recursos de nossos iPods anteriores, e este é um pacote de ‘melhores momentos’”. A Apple nem mesmo mudou radicalmente os preços dos iPods, como muitos esperavam: os iPods minis permaneceram a $249, enquanto $299 comprava o iPod 4G de menor capacidade (20GB) e $399 o modelo de maior capacidade (40GB). As quedas de preços quase que foram alcançadas principalmente ao eliminar $100 em itens que anteriormente acompanhavam os iPods 3G de $399 e $499 com as mesmas capacidades de armazenamento.

Concorrentes Visam o iPod

Ao manter tanto do iPod igual, a Apple estava dizendo que nada significativo em seu design estava quebrado ou precisava de conserto. Mas os concorrentes foram encorajados pela pausa da empresa na inovação e, pela primeira vez, especificaram a Apple pelo nome como seu alvo. A Creative apressou-se a lançar uma versão branca e sensível ao toque de seu player Zen concorrente no mercado e preparou desafiantes iPod mini coloridos chamados Zen Micros para lançamento nas festas de fim de ano. A Dell criou uma versão menor (“Pocket”) de seu Digital Jukebox no mesmo tamanho físico do iPod mini, e a Rio fez o mesmo com uma alternativa chamada Carbon. Todas as três empresas alardearam melhor desempenho da bateria e capacidade do que o iPod mini, além de funcionalidade extra: microfones, suporte a formatos de música adicionais e configurações de equalizador ajustáveis pelo usuário.

Então havia a Sony, que despertou de um longo sono para abraçar desajeitadamente a revolução da música digital que estava em andamento há vários anos. Imediatamente antes do lançamento do iPod de quarta geração, a Sony introduziu um Network Walkman baseado em disco rígido de 20GB destinado a competir em preço e funcionalidade com o hardware do iPod de $399 da Apple. Ostentando um corpo menor e alegando melhor desempenho da bateria e compressão de arquivos do que o iPod de terceira geração, o Network Walkman foi lançado com um serviço de música concorrente e uma blitz publicitária insinuando músicas exclusivas do Walkman de artistas da Sony.

Mas o Network Walkman provou ser um fracasso. Críticos atacaram o Sony Connect, o concorrente do iTunes da empresa, e a Apple tinha o iPod de quarta geração de $299 de 20GB nas lojas quando o Network Walkman de $399 apareceu. Pior ainda para a Sony, foi revelado que os números de capacidade de armazenamento da empresa haviam sido irrealisticamente manipulados para parecer melhores do que os do iPod, e que o Network Walkman não conseguia reproduzir diretamente arquivos MP3 ou WMA – que constituem a maior parte da música usada pelos consumidores. Os Network Walkmen ficaram nas prateleiras das lojas, e descontos tímidos começaram ao mesmo tempo em que a Sony prometia hardware de substituição.

O único outro rival da Apple, a Microsoft, tentou uma tática diferente, desenvolvendo software para um novo padrão de hardware de mídia portátil que acreditava que seria popularizado por empresas parceiras como iRiver, Samsung e Creative.

A plataforma “Windows XP Portable Media Centers” permite que um único dispositivo reproduza filmes, músicas e fotografias digitais, com preços a partir de $500. Embora players concorrentes tenham sido lançados por essas empresas no outono de 2004, nenhum teve mais do que um pequeno destaque no radar do público. Executivos da Apple lançaram uma ofensiva de relações públicas “é a música, estúpido”, e graças à dominância da Apple na mente da mídia e na opinião pública, os designs da Microsoft foram ironicamente descartados como impraticáveis ou muito à frente de seu tempo para os clientes comuns.

O Impacto da iTunes Music Store

Uma das maiores barreiras de entrada para qualquer concorrente do iPod é e continuará a ser a iTunes Music Store, uma abordagem completamente e cuidadosamente realizada para vender conteúdo digital online. Sem se deter nas inúmeras inovações desenvolvidas pela Apple para a Music Store, basta dizer que a Apple fez quase tudo certo com o serviço em 2004 – desde ajustes na interface até a expansão de seu catálogo de músicas e o aumento do número de países elegíveis para acessá-lo. Enquanto grandes artistas gravadores evitavam a distribuição digital apenas um ano atrás, hoje muitos estão dispostos a estrear sua música no iTunes ou vendê-la simultaneamente online com as vendas físicas de seus novos singles e álbuns.

Isso foi apenas aprimorado pela recente e agressiva promoção da banda de rock U2 pela Apple, aumentando a conscientização para um álbum que subsequentemente alcançou o número um internacionalmente e quase dobrou a entrada de maior sucesso da banda nas paradas nacionais. Após meio década de quedas constantes nas vendas de música em lojas, a Apple se estabeleceu como a coisa mais próxima de um potencial salvador que a indústria da música já teve – um promotor de artistas individuais que simultaneamente pode comercializar e vender toda a produção criativa de uma indústria.

Até mesmo empresas de música estabelecidas como a Sony, que se esforçou para envolver Macy Gray e Steven Tyler do Aerosmith em campanhas de marketing para seus próprios produtos, pareceram fracas e desconectadas do mercado em comparação. Empresas não relacionadas à música, de Walmart a RealNetworks, tentaram outras táticas com a Apple, oferecendo tudo, desde downloads agressivamente descontados até música de maior qualidade e compatível com múltiplos formatos de hardware. Em todos os casos – certo ou errado – os especialistas praticamente ignoraram esses esforços e repetidamente endossaram a iTunes Music Store. E a única maneira de aproveitar totalmente a iTunes Music Store, além de gravar CDs tradicionais, é ter um iPod: uma vitória dupla para a Apple.

A única fraqueza gritante da Apple no iTunes no momento é sua ausência em territórios asiáticos populosos e/ou prestigiados, alguns devido a preocupações excessivamente agressivas (protecionistas) de propriedade intelectual pública e/ou privada, outros devido a regimes regulatórios e/ou de propriedade intelectual pouco agressivos. Embora conquistar participação de mercado no Japão e na China exija duas habilidades muito diferentes, é inegável que o iPod precisa de uma ou ambas para garantir seu lugar na história ao lado do Walkman.

E o iLounge continua convencido de que a Apple tem o potencial de transformar outra fraqueza – divisões territoriais de disponibilidade de música – em uma força sem igual. Fãs de música há anos têm que visitar países estrangeiros ou importar álbuns “raros” do exterior devido a “exclusivas locais” ou ao marketing territorial limitado de um artista específico. A Apple poderia alcançar com a caneta e três cliques do mouse o que a Tower Records e outros vendedores físicos tentaram, sem sucesso, alcançar por anos – uma única loja que vende a produção musical de todo o planeta para clientes em qualquer lugar do globo.

Os lançamentos atuais da iTunes Music Store país por país têm visto limitações silenciosas nesta área; o iTMS canadense, por exemplo, foi lançado com um subconjunto de 700.000 músicas do catálogo americano de mais de 1.000.000 de músicas, e continuam a haver questões sobre se, digamos, consumidores americanos poderão comprar toda a música da eventual iTunes Music Store japonesa. A Apple poderia devastar seus concorrentes criando uma loja universal e garantindo aos artistas estrangeiros um mercado potencial ainda maior para sua música.

Conquistando Parceiros: HP, Motorola, U2, SigmaTel

Embora as vendas do iPod estivessem indo muito bem em uma base comparativa no início de 2004, grande parte da superforça da marca Apple veio de um senso de inevitabilidade: em algum momento, na ausência de qualquer concorrente legítimo ao iPod, as pessoas começaram a assumir que a guerra da música digital havia terminado e que a Apple havia vencido. Embora seja impossível colocar uma única data na mudança de opinião pública, uma vez que aconteceu gradualmente, vários eventos críticos de parceria em 2004 juntos mudaram os ventos da opinião pública fortemente a favor da Apple.

No início de 2004, a concorrente da Apple, Hewlett-Packard, anunciou que havia decidido unir forças com a Apple em vez de competir contra a empresa no mercado de música digital. Conhecida por seus numerosos lançamentos de produtos e marketing agressivo, a HP poderia, sem dúvida, ter lançado um concorrente para o iPod – e até possuía uma patente sobre uma das tecnologias subjacentes do dispositivo. Mas quando uma empresa com o slogan “Inventar” disse que clonaria em vez de superar o iPod, a Apple recebeu o melhor impulso possível – um de setores verdadeiramente inesperados. Qualquer sugestão de que a Apple precisava ser do tamanho da Dell, Sony ou Microsoft para competir no mercado foi efetivamente abafada.

Em meados de 2004, a Apple anunciou discretamente uma parceria com a fabricante de telefones sem fio Motorola para trazer suporte ao iTunes para os próximos celulares da Motorola. O princípio era simples: novos telefones Motorola poderão reproduzir músicas codificadas em AAC baixadas da iTunes Music Store da Apple, uma maneira indireta de desafiar o cada vez mais popular negócio de música de toque dedicado. A opção de download de $0,99 por música completa da Apple competirá indiretamente contra serviços que oferecem versões reduzidas de músicas por até $1,99 por download – indiretamente no sentido de que, por enquanto, a Apple não pode alcançar seus clientes a menos que esses clientes troquem de telefone. Um vínculo apenas com a marca iPod pode ser suficiente para fazer as pessoas fazerem isso. Se a Apple desenvolvesse um verdadeiro telefone híbrido iPod, quem sabe o que poderia acontecer?

Como mencionado anteriormente, a empresa também formou uma aliança inesperada com o U2, uma banda que rejeitou comercialmente o uso de sua música fora de álbuns, concertos e vídeos tradicionais.

Ao se associar a um grupo tão estabelecido e perpetuamente popular, a Apple não apenas aumentou sua própria credibilidade no negócio da música, mas também apresentou duas perspectivas de vendas únicas. Criou iPods co-branded e únicos com divisão de royalties (a Edição Especial do iPod U2) e inventou o “box set digital” – um catálogo completo e ultra-caro da música de uma banda. A mensagem para outras bandas era cristalina: mesmo que você seja grande e rico, a Apple pode torná-lo ainda maior e mais rico.

Finalmente, no final de 2004, rumores começaram a circular de que a Apple estava planejando conquistar a única parte restante do mercado de música digital que ainda não controlava: players de música de memória sólida (“flash”). Analistas relataram que a Apple havia contratado a SigmaTel, fornecedora de chips para numerosos dispositivos de música digital concorrentes, para usar seu pequeno chip em um iminente produto iPod baseado em flash. Se for verdade, o acordo da Apple com a SigmaTel (após trabalhar por anos com a PortalPlayer e a Wolfson Microelectronics, fornecedoras de chips usados tanto no iPod quanto no iPod mini) sinalizaria que a Apple continua preocupada com preços, lucratividade e entrega rápida de produtos novos e menores para o mercado de players de música de baixo custo, e não acredita que seus parceiros existentes tenham uma solução igualmente atraente disponível. Embora haja prós e contras em ampliar a cadeia de fornecedores de uma empresa, tendemos a achar que a flexibilidade nesse aspecto é uma coisa boa para a Apple (e para os consumidores) neste momento.

Erros e o iPod photo

Chegou perto, mas 2004 não foi um ano perfeito para a Apple. Apesar de todas as suas conquistas, a Apple teve sua pequena e infinitamente debatível parte de erros e oportunidades perdidas – os tipos de “problemas” que a história pode eventualmente julgar de outra forma.

A Apple tem negociado com uma certa percepção pública por anos – a do vizinho ao lado cuja casa parecia melhor que a sua, mas custava muito mais, e que ocasionalmente o incomodava ao lembrar você de ambos os fatos. Em um mundo cheio de pessoas dispostas a aceitar qualidade de segunda linha se o preço for certo, os produtos da Apple historicamente diminuíram em popularidade toda vez que um concorrente chegava perto o suficiente a um preço mais baixo. E os clientes desse concorrente inevitavelmente começam a ressentir e descartar os produtos da Apple como desnecessariamente esnobes e caros.

No passado, a Apple alimentou tais percepções negativas ao se recusar a competir no segmento de baixo custo e ao rejeitar alianças com empresas que poderiam ampliar a disseminação de suas tecnologias ao possível (ou provável) custo do controle direto da Apple sobre o futuro dessas tecnologias. Pior ainda, como o rico vizinho que o convida para o jantar e depois cancela 20 minutos antes ou depois do horário em que a refeição deveria começar, a Apple ocasionalmente entrou em tais alianças apenas para depois recuar e anulá-las.

Este ano, embora a Apple tenha se aliado à Hewlett-Packard, zombou de um pedido muito público da RealNetworks para se aliar na música digital, obrigando a Real a seguir em frente com uma solução de download concorrente chamada Harmony, compatível com o iPod. Embora a Apple tenha conseguido desmerecer a Harmony no tribunal da opinião pública ao atacá-la publicamente e apenas ameaçar tornar os iPods incompatíveis com ela, a questão maior é qual valor a Apple poderia ter adicionado ao mercado ao se associar com a Real contra a Microsoft e a Sony. Rejeitar um aliado disposto – ou pior ainda, torná-lo um inimigo – não é, em última análise, do interesse da Apple ou do iPod. A única pergunta que temos é se algo mais estava acontecendo nos bastidores que justificasse a resposta inicialmente brusca da Apple.

Da mesma forma, a Apple deu apenas um pequeno passo em direção à entrada nas vendas em massa do iPod com um produto com preço na faixa de $250. A sabedoria tradicional em eletrônicos de consumo afirma que certos pontos de preço são números mágicos para grupos específicos de consumidores: um preço de $399 ou mais para qualquer novo produto garante que ele será comprado apenas por um pequeno grupo de adotantes iniciais, enquanto sucessivas quedas de $50 e $100 a partir desse nível de preço têm o potencial de expandir radicalmente a demanda por um produto decente.

(Por exemplo, a Sony observou no início deste ano que 90% das vendas do PlayStation original ocorreram apenas depois que ele atingiu o preço de $149,99. Tendo começado com um preço de $299,99 nos Estados Unidos e um preço de ~$390 no Japão, levou dois anos e meio e 12 milhões de PlayStations vendidos para atingir o preço de $149,99. O iPod acabou de celebrar seu terceiro aniversário. O fato de que a Sony acabou vendendo mais de 100 milhões de PlayStations – 88 milhões a $149,99 ou menos – é muito revelador.)

As mesmas realidades de preço provavelmente se aplicarão ao iPod. Fabricantes de acessórios já relatam diferenças “significativas” nas vendas entre produtos feitos para iPods de $299 e $399, e os estoques de iPods nas lojas de varejo sugerem que a fabricação da Apple está inclinada a atender a uma maior demanda por hardware de iPod de menor custo e menor preço. Dada a concorrência de outras alternativas da Apple, não seria surpreendente saber que o preço de $249 do iPod mini (em vez de qualquer um de seus outros recursos) fez com que ele esgotasse em poucos dias após seu lançamento; pode estar seguindo uma curva de oferta/demanda previsível. Mas, em suma, mesmo considerando os “esgotamentos”, a Apple ainda vendeu apenas seis milhões de iPods até este ponto – o suficiente para criar dominação pela percepção, mas não o suficiente para impedir a entrada de outros concorrentes. Esgotamentos são importantes apenas em um sentido absoluto quando você tem toneladas de produtos para vender.

O fato de que a Apple não tenha reduzido o preço do iPod mini é pelo menos parcialmente (e compreensivelmente) atribuível à sua incapacidade de fabricar unidades suficientes para atender à demanda atual.