El Año del iPod en Revisión 2004

Ni los expertos ni la población general en 2003 habrían predicho lo fuerte que sería el año 2004 para Apple Computer. Habiendo vendido más de cuatro veces la cantidad de iPods (4.4 millones) que vendió en 2003 (939,000), sin mencionar las ventas de música de iTunes y accesorios, Apple generó más de mil millones de dólares en negocios relacionados con el iPod solo en 2004. Las ventas de las computadoras personales de Apple a los “cambiadores” de PC aumentaron, y alentados por fuertes informes de medios sobre la satisfacción del cliente de Apple y la mediocridad de sus competidores, la percepción popular de la marca Apple cambió decididamente de “nicho” a “lujo que vale la pena”.

Este fue indiscutiblemente un gran año para Apple. Con una perspectiva centrada en el iPod, iLounge ahora se enfoca en lo que salió bien y mal en este año, y lo que probablemente sucederá en 2005.

Desafiando a los Críticos con Movimientos Inteligentes

Después de un año en el que el iPod de tercera generación acumuló un considerable prestigio y momentum para la marca iPod, Apple dio un paso en enero que confundió a los miembros de los medios aún escépticos: anunció el iPod mini, que presentaba menos capacidad de almacenamiento que cualquier iPod anterior, pero con un precio solo $50 más bajo que su hermano de 15GB de tamaño completo, mucho más capaz. Se especuló antes del lanzamiento del iPod mini con rumores de un iPod de $99 o $149, y muchas personas (incluidos algunos en iLounge) se preguntaron en voz alta si un iPod más pequeño pero aún caro era realmente lo que la gente necesitaba.

La respuesta fue un rotundo y desafiante sí. Incluso a un precio de venta de $249, el iPod mini se agotó en literalmente todas las tiendas donde apareció, durante meses, sin ningún descuento. Los compradores más jóvenes, las mujeres y los novatos del iPod se apresuraron a adquirir la unidad de 4GB del tamaño de un teléfono celular en su elección de cinco colores; un lanzamiento internacional tuvo que retrasarse para satisfacer la demanda estadounidense. Una vez lanzado en el extranjero, los consumidores japoneses hicieron fila para comprar iPod minis a pesar de décadas de probada antipatía hacia la electrónica estadounidense, así como la presencia establecida del gigante electrónico global Sony. Incluso Apple se sorprendió de su buena fortuna: no podía fabricar lo suficiente para satisfacer la demanda.

Apple también desafió las tendencias con el lanzamiento del iPod de cuarta generación en julio. Sin publicidad externa o incluso un gran evento de prensa, la compañía presentó un iPod blanco rediseñado con solo mejoras modestas: aparte de una mejor (pero no líder en su clase) duración de la batería y la incorporación del controlador Click Wheel simplificado del iPod mini, la compañía tuvo que resaltar pequeños ajustes de software como la reproducción aleatoria de canciones como características clave. Se rumoreaba que un disco duro de mayor capacidad de 60GB aparecería en la línea del iPod 4G, pero no lo hizo.

Parafraseando, el mensaje de la compañía fue fuerte: “ya amas las características de nuestros iPods anteriores, y este es un paquete de ‘lo mejor de’”. Apple ni siquiera cambió radicalmente los precios de los iPods, como muchos esperaban: los iPod minis se mantuvieron en $249, mientras que $299 compraba el iPod 4G de menor capacidad (20GB) y $399 el modelo de mayor capacidad (40GB). Las caídas de precios cuasi de la compañía se lograron en gran medida al eliminar $100 en productos adicionales que anteriormente acompañaban a los iPods 3G de $399 y $499 con las mismas capacidades de almacenamiento.

Los Competidores Apuntan al iPod

Al mantener tanto del iPod igual, Apple estaba diciendo que nada significativo en su diseño estaba roto o necesitaba reparación. Pero los competidores se sintieron alentados por la pausa de innovación de la compañía, y por primera vez especificaron a Apple por nombre como su objetivo. Creative apresuró una versión blanca y sensible al tacto de su reproductor Zen competidor al mercado, y preparó coloridos desafiantes del iPod mini llamados Zen Micros para su lanzamiento en vacaciones. Dell creó una versión más pequeña (“Pocket”) de su Jukebox Digital al mismo tamaño físico del iPod mini, y Rio hizo lo mismo con una alternativa burbujeante llamada Carbon. Las tres compañías presumieron de un mejor rendimiento de batería y capacidad que el iPod mini, así como funcionalidad adicional: micrófonos, soporte para formatos de música adicionales y configuraciones de ecualizador ajustables por el usuario.

Luego estaba Sony, que despertó de un largo letargo para abrazar torpemente la revolución de la música digital que había estado en marcha durante los últimos años. Inmediatamente antes del lanzamiento del iPod de cuarta generación, Sony presentó un Network Walkman basado en disco duro de 20GB destinado a competir en precio y funcionalidad con el hardware del iPod de $399 de Apple. Presumiendo de un cuerpo más pequeño y afirmando tanto un mejor rendimiento de batería como compresión de archivos que el iPod de tercera generación, el Network Walkman se lanzó con un servicio de música competidor y una campaña publicitaria que insinuaba canciones exclusivas de Walkman de artistas de Sony.

Pero el Network Walkman resultó muerto a su llegada. Los críticos destrozaron Sony Connect, el competidor de iTunes de la compañía, y Apple tenía el mejorado iPod de cuarta generación de $299 de 20GB en las tiendas para cuando apareció el Network Walkman de $399. Peor aún para Sony, se reveló que las cifras de capacidad de almacenamiento de la compañía habían sido exageradas de manera poco realista para parecer mejores que las del iPod, y que el Network Walkman no podía reproducir directamente archivos MP3 o WMA, que constituyen la mayor parte de la música utilizada por los consumidores. Los Network Walkmen se quedaron en las estanterías de las tiendas, y los descuentos a medias comenzaron alrededor del mismo tiempo en que Sony prometió hardware de reemplazo.

El único otro rival de Apple, Microsoft, intentó una táctica diferente, desarrollando software para un nuevo estándar de hardware de medios portátiles que creía sería popularizado por las empresas asociadas iRiver, Samsung y Creative.

La plataforma “Windows XP Portable Media Centers” permite que un solo dispositivo reproduzca películas, música y fotografías digitales, con precios que comienzan en $500. Aunque se lanzaron reproductores competidores por estas compañías en el otoño de 2004, ninguno tuvo más que un pequeño impacto en el radar del público. Los ejecutivos de Apple lanzaron una ofensiva de relaciones públicas “es la música, estúpido”, y gracias al dominio de Apple en la percepción de los medios y la opinión pública, los diseños de Microsoft fueron irónicamente desestimados como imprácticos o demasiado adelantados a su tiempo para los clientes convencionales.

El Impacto de la Tienda de Música iTunes

Una de las mayores barreras de entrada para cualquier competidor del iPod es y seguirá siendo la Tienda de Música iTunes, un enfoque completamente y cuidadosamente realizado para vender contenido digital en línea. Sin detenerse en las numerosas innovaciones desarrolladas por Apple para la Tienda de Música, basta con decir que Apple ha hecho casi todo bien con el servicio en 2004, desde ajustes en la interfaz hasta la expansión de su catálogo de música y el aumento del número de países elegibles para acceder a él. Mientras que los principales artistas de grabación rechazaban la distribución digital hace solo un año, hoy muchos están dispuestos a estrenar su música en iTunes o venderla simultáneamente en línea con las ventas físicas de sus nuevos sencillos y álbumes.

Esto solo se ha visto potenciado por la reciente y agresiva promoción de Apple de la banda de rock U2, creando conciencia para un álbum que posteriormente alcanzó el número uno internacionalmente y casi duplicó la entrada de álbumes más vendidos de la banda a nivel nacional. Después de medio decenio de constantes declives en las ventas de música en estanterías, Apple se ha establecido como lo más cercano a un posible salvador que la industria musical ha tenido: un promotor de artistas individuales que simultáneamente puede comercializar y vender la producción creativa de toda una industria.

Incluso las compañías musicales establecidas como Sony, que se esforzó por involucrar a Macy Gray y a Steven Tyler de Aerosmith en campañas de marketing para sus propios productos, han parecido débiles y desconectadas del mercado en comparación. Compañías no musicales desde Walmart hasta RealNetworks han intentado otras tácticas con Apple, ofreciendo desde descargas agresivamente descontadas hasta música de mayor calidad y compatible con múltiples formatos de hardware. En cada caso, ya sea correcto o incorrecto, los expertos han prácticamente ignorado estos esfuerzos y han respaldado repetidamente la Tienda de Música iTunes. Y la única forma de disfrutar plenamente de la Tienda de Música iTunes, aparte de grabar CDs a la antigua, es tener un iPod: una doble victoria para Apple.

La única debilidad notable de iTunes en este momento es su ausencia en territorios asiáticos poblados y/o prestigiosos, algunos debido a preocupaciones de propiedad intelectual públicas y/o privadas excesivamente agresivas (proteccionistas), otros debido a regímenes regulatorios y/o de propiedad intelectual poco agresivos. Si bien ganar participación de mercado en Japón y China requiere dos conjuntos de habilidades muy diferentes, es indiscutiblemente cierto que el iPod necesita uno o ambos para asegurar su lugar en la historia junto al Walkman.

Y iLounge sigue convencido de que Apple tiene el potencial de convertir otra debilidad: las divisiones territoriales de disponibilidad de música, en una fortaleza sin igual. Los fanáticos de la música durante años han tenido que visitar países extranjeros o importar álbumes “raros” del extranjero debido a “exclusivas locales” o la limitada comercialización territorial de un artista en particular. Apple podría lograr con la firma de un bolígrafo y tres clics del mouse lo que Tower Records y otros vendedores físicos intentaron sin éxito lograr durante años: una única tienda que venda toda la música del planeta a clientes en cualquier parte del mundo.

Los lanzamientos actuales de la Tienda de Música iTunes país por país han visto limitaciones silenciosas en esta área; el iTMS canadiense, por ejemplo, se lanzó con un subconjunto de 700,000 canciones del catálogo estadounidense de más de 1,000,000 de canciones, y continúan existiendo preguntas sobre si, digamos, los consumidores estadounidenses podrán comprar toda la música de la eventual Tienda de Música iTunes japonesa. Apple podría devastar a sus competidores creando una tienda universal y garantizando a los artistas extranjeros un mercado potencial aún mayor para su música.

Ganando Socios: HP, Motorola, U2, SigmaTel

Aunque las ventas de iPod estaban yendo bastante bien en comparación al entrar en 2004, gran parte de la reciente super-fuerza de la marca de Apple provino de un sentido de inevitabilidad: en algún momento, en ausencia de un competidor legítimo único para el iPod, la gente comenzó a asumir que la guerra de la música digital había terminado y que Apple había ganado. Si bien es imposible poner una fecha única en el cambio de opinión pública ya que ocurrió gradualmente, varios eventos de asociación críticos en 2004 juntos cambiaron los vientos de la opinión pública fuertemente a favor de Apple.

A principios de 2004, el competidor de Apple Hewlett-Packard anunció que había decidido unirse a Apple en lugar de competir contra la compañía en el mercado de la música digital. Conocido por sus numerosos lanzamientos de productos y marketing agresivo, HP podría indiscutiblemente haber lanzado un competidor para el iPod, e incluso poseía una patente sobre una de las tecnologías subyacentes del dispositivo. Pero cuando una compañía con el eslogan “Inventar” dijo que clonaría en lugar de superar al iPod, Apple recibió el mejor impulso posible: uno de cuarteles verdaderamente inesperados. Cualquier sugerencia de que Apple necesitaba ser del tamaño de Dell, Sony o Microsoft para competir en el mercado fue efectivamente desmentida.

A mediados de 2004, Apple anunció silenciosamente una asociación con el fabricante de teléfonos inalámbricos Motorola para llevar el soporte de iTunes a los próximos teléfonos celulares de marca Motorola. El principio era simple: los nuevos teléfonos Motorola podrán reproducir canciones codificadas en AAC descargadas de la Tienda de Música iTunes de Apple, una forma indirecta de desafiar el cada vez más popular negocio de música de tonos de llamada dedicados. La opción de descarga de canciones completas de 99 centavos de Apple competirá indirectamente contra servicios que ofrecen versiones reducidas de canciones por hasta $1.99 por descarga, indirectamente en el sentido de que, por el momento, Apple no puede llegar a sus clientes a menos que dichos clientes cambien de teléfono. Un vínculo con la marca iPod por sí solo podría ser suficiente para hacer que la gente lo haga. Si Apple desarrollara un verdadero teléfono híbrido iPod, ¿quién sabe qué podría pasar?

Como se mencionó anteriormente, la compañía también formó una alianza inesperada con U2, una banda que, famosa por haber rechazado usos comerciales de su música fuera de los tradicionales álbumes, conciertos y videos.

Al asociarse con un grupo tan establecido y perpetuamente popular, Apple no solo elevó su propia credibilidad en el negocio de la música, sino que también ofreció dos perspectivas de ventas únicas. Creó iPods co-marcados y únicos con división de regalías (el iPod U2 Special Edition), e inventó el “box set digital”: un catálogo completo y ultra-costoso de la música de una banda. El mensaje para otras bandas fue cristalino: incluso si eres grande y rico, Apple puede hacerte aún más grande y rico.

Finalmente, a finales de 2004, comenzaron a circular rumores de que Apple estaba planeando conquistar la única porción restante del mercado de música digital que aún no controlaba: reproductores de música de memoria de estado sólido (“flash”). Los analistas informaron que Apple había contratado a SigmaTel, proveedor de chips para numerosos dispositivos de música digital competidores, para usar su pequeño chip en un inminente producto de iPod basado en flash. Si es cierto, el acuerdo de Apple con SigmaTel (después de trabajar durante años con PortalPlayer y Wolfson Microelectronics, proveedores de chips utilizados tanto en el iPod como en el iPod mini) señalaría que Apple sigue preocupada por los precios, la rentabilidad y la entrega rápida de productos más nuevos y más pequeños al extremo inferior del mercado de reproductores de música, y no creía que sus socios existentes tuvieran una solución igualmente atractiva disponible. Si bien hay pros y contras en ampliar la cadena de proveedores de una empresa, tendemos a pensar que la flexibilidad en este sentido es algo bueno para Apple (y los consumidores) en este momento.

Errores y el iPod photo

Estuvo cerca, pero 2004 no fue un año perfecto para Apple. A pesar de todos sus logros, Apple ha tenido su pequeña y debatible cuota de errores y oportunidades perdidas: los tipos de “problemas” que la historia podría juzgar de otra manera.

Apple ha comerciado con una cierta percepción pública durante años: la del vecino de al lado cuya casa se veía mejor que la tuya, pero costaba mucho más, y que ocasionalmente te desanimaba recordándote ambos hechos. En un mundo lleno de personas que están dispuestas a aceptar una calidad de segunda si el precio es correcto, los productos de Apple han disminuido históricamente en popularidad cada vez que un competidor se acercaba lo suficiente a un precio más bajo. Y los clientes de ese competidor inevitablemente comienzan a resentir y desestimar los productos de Apple como innecesariamente pretenciosos y sobrevalorados.

En el pasado, Apple ha alimentado tales percepciones negativas al negarse a competir en el extremo bajo en precio, y al rechazar alianzas con compañías que podrían ampliar la difusión de sus tecnologías a costa posible (o probable) del control directo de Apple sobre el futuro de dichas tecnologías. Peor aún, como el vecino rico que te invita a cenar y luego cancela ya sea 20 minutos antes o después de que la comida debía comenzar, Apple ha entrado ocasionalmente en tales alianzas solo para luego retractarse y anularlas.

Este año, aunque Apple se alió con Hewlett-Packard, se burló de una solicitud muy pública de RealNetworks para aliarse en música descargable digital, obligando a Real a avanzar con una solución de descarga competidora compatible con iPod llamada Harmony. Aunque Apple logró socavar a Harmony en el tribunal de la opinión pública al criticarla públicamente y simplemente amenazar con hacer que los iPods fueran incompatibles con ella, el problema más grande es qué valor podría haber agregado Apple al mercado al asociarse con Real contra Microsoft y Sony. Rechazar a un aliado dispuesto, o peor aún, convertirlo en un enemigo, no es en última instancia lo mejor para Apple o para el iPod. La única pregunta que tenemos es si había algo más sucediendo tras bambalinas que justificara la respuesta inicialmente brusca de Apple.

De manera similar, Apple dio solo un pequeño paso hacia la entrada en ventas masivas de iPod con un producto con un precio de $250. La sabiduría tradicional de la electrónica de consumo sostiene que ciertos puntos de precio son números mágicos para grupos específicos de consumidores: un precio de $399 o más para cualquier producto nuevo garantiza que solo será comprado por un pequeño grupo de adoptantes tempranos, mientras que sucesivas caídas de $50 y $100 desde ese nivel de precio tienen el potencial de expandir radicalmente la demanda de un producto decente.

(Por ejemplo, Sony señaló a principios de este año que el 90% de las ventas de la PlayStation original vinieron solo después de que alcanzó el punto de precio de $149.99. Habiendo comenzado en un punto de precio de $299.99 en los Estados Unidos y un punto de precio de ~$390 en Japón, a Sony le tomó dos años y medio y 12 millones de PlayStations vendidas alcanzar el punto de precio de $149.99. El iPod acaba de celebrar su tercer cumpleaños. Que Sony finalmente vendiera más de 100 millones de PlayStations – 88 millones a $149.99 o menos – es muy revelador.)

Las mismas realidades de precios probablemente se mantendrán ciertas para el iPod. Los fabricantes de accesorios ya informan diferencias “significativas” en ventas entre productos hechos para iPods de $299 y $399, y las existencias de iPods en las tiendas minoristas sugieren que la fabricación de Apple está sesgada hacia satisfacer una mayor demanda por el hardware de iPod de menor precio y menor capacidad. Dada la costo de otras alternativas de Apple, no sería sorprendente saber que la etiqueta de precio de $249 del iPod mini (en lugar de cualquiera de sus otras características) causó que se agotara en días tras su lanzamiento; puede estar siguiendo una curva de oferta/demanda predecible. Pero en total, incluso considerando los “agotamientos”, Apple todavía ha vendido solo seis millones de iPods hasta este punto: suficiente para crear dominación por percepción, pero no suficiente para excluir la entrada de otros competidores. Los agotamientos solo son importantes en un sentido absoluto cuando tienes toneladas de producto para vender.

Que Apple no haya bajado el precio del iPod mini se debe al menos parcialmente (y comprensiblemente) a su incapacidad para fabricar suficientes unidades para satisfacer la demanda actual.