Год iPod в обзоре 2004

Ни эксперты, ни широкая публика в 2003 году никогда бы не предсказали, насколько успешным будет 2004 год для Apple Computer. Продав более четырех миллионов iPod (4,4 миллиона), что в четыре раза больше, чем в 2003 году (939 000), не говоря уже о продажах музыки в iTunes и аксессуарах, Apple заработала более миллиарда долларов на бизнесе, связанном с iPod, только в 2004 году. Продажи персональных компьютеров Apple для “переключившихся” с ПК увеличились, и, подстегиваемые сильными медиа-отчетами о удовлетворенности клиентов Apple и посредственности ее конкурентов, общественное восприятие бренда Apple решительно изменилось с “нишевая” на “достойная роскошь”.

Это был, безусловно, отличный год для Apple. С точки зрения, сосредоточенной на iPod, iLounge теперь фокусируется на том, что пошло правильно и неправильно в этом году – и что, вероятно, произойдет в 2005 году.

Игнорируя критику с умными шагами

После года, в котором третий iPod приобрел значительный авторитет и импульс для бренда iPod, Apple сделала шаг в январе, который озадачил все еще скептически настроенных членов СМИ: она анонсировала iPod mini, который имел меньшую емкость, чем любой предыдущий iPod, но по цене всего на 50 долларов ниже, чем у его значительно более мощного полноразмерного 15 ГБ брата. Перед запуском iPod mini ходили слухи о iPod за 99 или 149 долларов, и многие люди (включая некоторых из iLounge) вслух задавались вопросом, действительно ли меньший, но все еще дорогой iPod был тем, что нужно людям.

Ответ был громким и дерзким “да”. Даже по розничной цене 249 долларов, iPod mini распродался буквально в каждом магазине, где он появился – в течение месяцев – без каких-либо скидок. Молодые покупатели, женщины и новички iPod стремились приобрести 4 ГБ устройство размером с мобильный телефон в одном из пяти цветов; международный запуск пришлось отложить, чтобы удовлетворить американский спрос. После выхода за границу японские потребители выстраивались в очередь, чтобы купить iPod mini, несмотря на многолетнюю антипатию к американской электронике, а также на установленное присутствие глобального электроники гиганта Sony. Даже Apple была удивлена своим удачливым успехом – она не могла произвести достаточно, чтобы удовлетворить спрос.

Apple также нарушила тренды с выпуском iPod четвертого поколения в июле. Без внешнего ажиотажа или даже большого пресс-мероприятия компания представила переработанный белый iPod с лишь умеренными улучшениями: помимо лучшей (но не ведущей в классе) продолжительности работы от батареи и включения упрощенного контроллера Click Wheel от iPod mini, компании пришлось выделить незначительные программные изменения, такие как случайное воспроизведение песен, как ключевые новые функции. Ходили слухи о том, что в линейке 4G iPod появится жесткий диск большей емкости на 60 ГБ, но этого не произошло.

Перефразируя, сообщение компании было сильным: “вы уже любите функции наших предыдущих iPod, и этот – это пакет “лучшее из лучшего”.” Apple даже не радикально изменила ценовые точки iPod, как многие ожидали: iPod mini оставался на уровне 249 долларов, в то время как 299 долларов покупали iPod 4G с наименьшей емкостью (20 ГБ), а 399 долларов – модель с большей емкостью (40 ГБ). Квазиснижение цен компании было достигнуто в значительной степени за счет исключения 100 долларов стоимости упаковки, которые ранее сопутствовали 3G iPod с той же емкостью за 399 и 499 долларов.

Конкуренты нацеливаются на iPod

Сохраняя так много в iPod неизменным, Apple говорила, что ничего значительного в его дизайне не сломано и не требует исправления. Но конкуренты были воодушевлены паузой компании в инновациях и впервые указали Apple по имени как на свою цель. Creative спешно выпустила белую, сенсорную версию своего конкурирующего плеера Zen на рынок и подготовила цветные вызовы iPod mini под названием Zen Micros для праздничного выпуска. Dell создала меньшую (“Pocket”) версию своего цифрового джукбокса того же физического размера, что и iPod mini, а Rio сделала то же самое с пузырчатой альтернативой под названием Carbon. Все три компании хвастались лучшей производительностью батареи и емкостью, чем у iPod mini, а также дополнительной функциональностью: микрофоны, поддержка дополнительных музыкальных форматов и настраиваемые настройки эквалайзера.

Затем была Sony, которая проснулась от длительного сна, чтобы неуклюже принять цифровую музыкальную революцию, которая продолжалась последние несколько лет. Непосредственно перед выпуском iPod четвертого поколения Sony представила жесткий диск на 20 ГБ Network Walkman, предназначенный для конкуренции по цене и функциональности с аппаратным обеспечением iPod за 399 долларов. Хвастаясь меньшим корпусом и утверждая, что у него лучшая производительность батареи и сжатие файлов, чем у третьего поколения iPod, Network Walkman был запущен с конкурентным музыкальным сервисом и рекламной кампанией, намекающей на эксклюзивные песни Walkman от артистов Sony.

Но Network Walkman оказался мертвым при прибытии. Критики жестко раскритиковали Sony Connect, конкурент iTunes компании, и Apple уже имела улучшенный четвертый iPod за 299 долларов с 20 ГБ в магазинах к тому времени, когда Network Walkman за 399 долларов появился на рынке. Что еще хуже для Sony, было раскрыто, что цифры емкости хранения компании были нереалистично завышены, чтобы выглядеть лучше, чем у iPod, и что Network Walkman не мог напрямую воспроизводить файлы MP3 или WMA – которые составляют основную массу музыки, используемой потребителями. Network Walkmen оставались на полках магазинов, и полусердечные скидки начались примерно в то же время, когда Sony пообещала заменить оборудование.

Единственный другой соперник Apple, Microsoft, попытался использовать другую тактику, разработав программное обеспечение для нового стандарта портативных медиа-устройств, который, как она считала, будет популяризирован партнерами iRiver, Samsung и Creative.

Платформа “Windows XP Portable Media Centers” позволяет одному устройству воспроизводить фильмы, музыку и цифровые фотографии, с ценами, начинающимися от 500 долларов. Хотя конкурирующие устройства были запущены этими компаниями осенью 2004 года, ни одно из них не получило значительного внимания общественности. Руководители Apple запустили общественную кампанию “это музыка, глупый”, и благодаря доминированию Apple в общественном мнении и медиа, проекты Microsoft были иронично отвергнуты как непрактичные или слишком опережающие свое время для массовых клиентов.

Влияние iTunes Music Store

Одним из крупнейших барьеров для входа для любого конкурента iPod является и будет оставаться iTunes Music Store, полностью и продуманно реализованный подход к продаже цифрового контента в Интернете. Не углубляясь в множество инноваций, разработанных Apple для Music Store, достаточно сказать, что Apple сделала почти все правильно с сервисом в 2004 году – от изменений интерфейса до расширения своего каталога музыки и увеличения числа стран, имеющих право на доступ к нему. В то время как крупные записывающие артисты избегали цифрового распространения всего лишь год назад, сегодня многие готовы премьировать свою музыку на iTunes или продавать ее одновременно в Интернете с физическими продажами своих новых синглов и альбомов.

Это было только усилено недавней и агрессивной рекламой рок-группы U2, создавая осведомленность о альбоме, который впоследствии занял первое место в международных чартах и почти удвоил наивысший результат группы в домашних чартах. После полувека постоянного снижения продаж музыки с полок, Apple зарекомендовала себя как ближайшее к потенциальному спасителю, которым музыкальный бизнес когда-либо обладал – промоутер индивидуальных артистов, который одновременно может продвигать и продавать творческий продукт целой индустрии.

Даже устоявшиеся музыкальные компании, такие как Sony, которая сделала все возможное, чтобы привлечь Macy Gray и Стивена Тайлера из Aerosmith к маркетинговым кампаниям для своих собственных продуктов, по сравнению с Apple выглядят слабыми и не в курсе рынка. Не музыкальные компании от Walmart до RealNetworks пытались использовать другие тактики с Apple, предлагая все, от агрессивно сниженных загрузок до музыки более высокого качества и совместимых с несколькими аппаратными форматами. В каждом случае – правильно или неправильно – эксперты практически игнорировали эти усилия и многократно поддерживали iTunes Music Store. И единственный способ полностью насладиться iTunes Music Store, кроме как записывать старые CD, – это иметь iPod: двойная выгода для Apple.

Единственным явным слабым местом iTunes в данный момент является его отсутствие в населенных и/или престижных азиатских территориях, некоторые из которых связаны с чрезмерно агрессивными (защитными) общественными и/или частными проблемами интеллектуальной собственности, другие из которых обусловлены недостаточно агрессивными регуляторными и/или интеллектуальными режимами. Хотя завоевание доли рынка в Японии и Китае требует двух совершенно разных навыков, безусловно, iPod нуждается в одном или обоих, чтобы обеспечить свое место в истории наряду с Walkman.

И iLounge остается уверенным, что Apple имеет потенциал превратить еще одну слабость – территориальные разделения доступности музыки – в беспрецедентную силу. Музыкальные фанаты на протяжении многих лет были вынуждены посещать иностранные страны или импортировать “редкие” альбомы из-за “местных эксклюзивов” или ограниченного территориального маркетинга конкретного артиста. Apple могла бы достичь одним движением пера и тремя щелчками мыши того, чего Tower Records и другие магазины пытались безуспешно добиться в течение многих лет – единого магазина, который продает музыку всего мира клиентам в любой точке земного шара.

Текущие поэтапные запуски iTunes Music Store по странам столкнулись с тихими ограничениями в этой области; канадский iTMS, например, был запущен с подмножеством в 700 000 песен из каталога американского iTMS, превышающего 1 000 000 песен, и продолжаются вопросы о том, смогут ли, скажем, американские потребители купить всю музыку из будущего японского iTunes Music Store. Apple могла бы разрушить своих конкурентов, создав универсальный магазин и гарантировав иностранным артистам еще более широкий потенциальный рынок для их музыки.

Завоевание партнеров: HP, Motorola, U2, SigmaTel

Хотя продажи iPod шли довольно хорошо на сравнительной основе в начале 2004 года, большая часть недавней суперсилы бренда Apple возникла из чувства неизбежности: в какой-то момент, при отсутствии какого-либо законного единственного конкурента для iPod, люди начали предполагать, что цифровая музыкальная война закончена и что Apple победила. Хотя невозможно указать конкретную дату изменения общественного мнения, поскольку это произошло постепенно, несколько критически важных событий партнерства в 2004 году вместе изменили ветер общественного мнения в сильную пользу Apple.

В начале 2004 года конкурент Apple Hewlett-Packard объявил, что решил объединить усилия с Apple, а не конкурировать с компанией на рынке цифровой музыки. Известная своими многочисленными выпусками продуктов и агрессивным маркетингом, HP безусловно могла бы запустить конкурента для iPod – и даже обладала патентом на одну из технологий, лежащих в основе устройства. Но когда компания с лозунгом “Изобретай” заявила, что будет клонировать, а не перепроектировать iPod, Apple получила лучший возможный импульс – один из действительно неожиданных источников. Любое предположение о том, что Apple нужно быть размером с Dell, Sony или Microsoft, чтобы конкурировать на рынке, было эффективно опровергнуто.

В середине 2004 года Apple тихо объявила о партнерстве с производителем мобильных телефонов Motorola, чтобы обеспечить поддержку iTunes для предстоящих мобильных телефонов под брендом Motorola. Принцип был прост: новые телефоны Motorola смогут воспроизводить песни, закодированные AAC, загруженные из iTunes Music Store Apple, что является обходным путем для вызова все более популярного бизнеса рингтонов. Опция загрузки полной песни за 99 центов Apple будет косвенно конкурировать с сервисами, предлагающими упрощенные версии песен за 1,99 доллара за загрузку – косвенно в том смысле, что в данный момент Apple не может достичь своих клиентов, если только эти клиенты не переключатся на другие телефоны. Привязка к бренду iPod сама по себе может быть достаточной, чтобы заставить людей это сделать. Если Apple разработает настоящий гибридный телефон iPod, кто знает, что может произойти?

Как уже упоминалось, компания также сформировала неожиданный альянс с U2, группой, которая известна тем, что отвергала коммерческое использование своей музыки за пределами традиционных альбомов, концертов и видеоплощадок.

Партнерство с такой устоявшейся и постоянно популярной группой не только повысило собственную репутацию Apple в музыкальном бизнесе, но и открыло два уникальных перспективы продаж. Оно создало совместные и уникальные iPod с разделением роялти (iPod U2 Special Edition) и изобрело “цифровой бокс-сет” – ультрадорогой, но полный каталог музыки группы. Сообщение для других групп было кристально ясным: даже если вы большие и богатые, Apple может сделать вас еще больше и богаче.

Наконец, в конце 2004 года начали ходить слухи о том, что Apple планирует завоевать единственную оставшуюся часть цифрового музыкального рынка, которую она еще не контролировала: музыкальные плееры на твердотельной (“флеш”) памяти. Аналитики сообщили, что Apple заключила контракт с SigmaTel, поставщиком чипов для многочисленных конкурирующих цифровых музыкальных устройств, чтобы использовать свой крошечный чип в предстоящем продукте iPod на флеш-памяти. Если это правда, сделка Apple с SigmaTel (после многолетней работы с PortalPlayer и Wolfson Microelectronics, поставщиками чипов, используемых как в iPod, так и в iPod mini) сигнализировала бы о том, что Apple по-прежнему обеспокоена ценами, рентабельностью и быстрой доставкой новых и меньших продуктов на низкий сегмент рынка музыкальных плееров и не считает, что ее существующие партнеры имеют равноценное решение. Хотя у расширения цепочки поставок компании есть свои плюсы и минусы, мы склонны считать, что гибкость в этом отношении является хорошей вещью для Apple (и потребителей) в данный момент.

Ошибки и iPod photo

Это было близко, но 2004 год не был идеальным годом для Apple. Несмотря на все свои достижения, Apple имела свою небольшую и бесконечно обсуждаемую долю ошибок и упущенных возможностей – те “проблемы”, которые история может в конечном итоге оценить иначе.

Apple на протяжении многих лет торговала определенным общественным восприятием – соседом, чей дом выглядел лучше вашего, но стоил гораздо больше, и который время от времени напоминал вам об этих фактах. В мире, полном людей, готовых принять качество второго сорта, если цена правильная, продукты Apple исторически теряли популярность каждый раз, когда конкурент приближался достаточно близко с более низкой ценой. И клиенты этого конкурента неизбежно начинают презирать и отвергать продукты Apple как ненужные, высокомерные и завышенные по цене.

В прошлом Apple подогревала такие негативные восприятия, отказываясь конкурировать на низком уровне по цене и отвергая альянсы с компаниями, которые могли бы расширить распространение ее технологий, возможно, (или вероятно) ценой прямого контроля Apple над будущим этих технологий. Что еще хуже, как богатый сосед, который приглашает вас на ужин, а затем отменяет его за 20 минут до или после того, как ужин должен был начаться, Apple иногда вступала в такие альянсы, только чтобы позже отказаться от них.

В этом году, хотя Apple объединилась с Hewlett-Packard, она насмехалась над очень публичным запросом от RealNetworks о сотрудничестве в области цифровой загрузки музыки, заставив Real продвигаться вперед с конкурентным решением для загрузки, совместимым с iPod, под названием Harmony. Хотя Apple успешно подорвала Harmony в общественном мнении, публично раскритиковав его и лишь угрожая сделать iPod несовместимыми с ним, более серьезный вопрос заключается в том, какую ценность Apple могла бы добавить на рынок, объединившись с Real против Microsoft и Sony. Отказ от готового союзника – или, что еще хуже, превращение его в врага – в конечном итоге не является лучшим интересом ни для Apple, ни для iPod. Единственный вопрос, который у нас есть, заключается в том, происходило ли что-то более серьезное за кулисами, что оправдало первоначально резкий ответ Apple.

Аналогично, Apple сделала лишь небольшой шаг к выходу на массовый рынок с iPod с продуктом, цена которого составляет 250 долларов. Традиционная мудрость в области потребительской электроники гласит, что определенные ценовые уровни являются магическими числами для конкретных групп потребителей: ценник в 399 долларов или более для любого нового продукта гарантирует, что его купит только небольшая группа ранних последователей, в то время как последовательные снижения на 50 и 100 долларов от этого ценового уровня имеют потенциал радикально увеличить спрос на достойный продукт.

(Например, Sony ранее в этом году отметила, что 90% продаж оригинальной PlayStation пришлись только после того, как она достигла ценового уровня 149,99 долларов. Начав с ценового уровня 299,99 долларов в США и примерно 390 долларов в Японии, Sony потребовалось два с половиной года и 12 миллионов проданных PlayStation, чтобы достичь ценового уровня 149,99 долларов. iPod только что отпраздновал свой третий день рождения. То, что Sony в конечном итоге продала более 100 миллионов PlayStation – 88 миллионов по цене 149,99 долларов или меньше – очень показательно.)

Те же ценовые реалии, вероятно, будут верны и для iPod. Производители аксессуаров уже сообщают о “значительных” различиях в продажах между продуктами, созданными для iPod по 299 и 399 долларов, а запасы iPod в розничных магазинах предполагают, что производство Apple смещено в сторону удовлетворения большего спроса на более дешевые, более доступные устройства iPod. Учитывая стоимость других альтернатив Apple, не было бы удивительно узнать, что ценник iPod mini в 249 долларов (а не какие-либо другие его функции) стал причиной его распродажи в течение нескольких дней после его выпуска; он может следовать предсказуемой кривой спроса/предложения. Но в целом, даже учитывая “распродажи”, Apple на данный момент все еще продала только шесть миллионов iPod – достаточно, чтобы создать доминирование по восприятию, но недостаточно, чтобы предотвратить появление других конкурентов. Распродажи важны только в абсолютном смысле, когда у вас есть много продуктов для продажи.

Что касается того, что Apple не снизила цену на iPod mini, это, по крайней мере, частично (и вполне объяснимо) связано с ее неспособностью производить достаточное количество единиц, чтобы удовлетворить текущий спрос.